产品策略开发 不需要复杂就能有效. 然而,, 做了20年的产品经理, 我不断地遇到将其过度复杂化的企业，并最终在相互竞争的目标和不必要的需求的迷宫中导航. 这些经历使我形成了一个框架, 由三大驱动力组成, 这将有助于引导任何产品战略.

最近，我在与一个汽车行业的客户合作时，运用了产品开发的这三个战略要素，取得了巨大的成功. 结果使我们创造了一条全新的产品线，第一年的收入就增加了200万美元.

这个框架的美妙之处在于它的简单性和适应性:它可以通过 产品经理 在任何行业中简化他们的产品流程，并为他们的客户或公司取得同样的成功.

产品战略的驱动力

我的框架大致基于Tregoe和Zimmerman提出的企业战略理论“驱动力”,，认为驱动力是公司存在的主要原因, 设定所有工作的方向，影响组织中的所有决策. 可以引导企业的九种潜在驱动力是:

根据Tregoe和Zimmerman的说法, 任何组织的驱动力都可以通过回答一个简单的问题来确定:何时做出有关公司发展方向的决定, 九个区域中哪一个权重最大? 在研究了这个企业战略框架之后，我意识到它也可以应用到产品上.

可能有很多复杂的理论, 但一个产品策略应该只有三个组成部分. 不像Tregoe和Zimmerman的理论, 这不是选择一个的问题，而是, 他们一起工作, 一个产品策略需要满足这三种力量才能成功:市场需求, Capabilities, 和声誉.

1. 市场需求

三个驱动因素中的第一个是市场需求. 这包括更好地满足现有的需求，发现未知的需求，或者创造新的需求.

• 更好地满足现有需求. 优步和Lyft就是最好的例子. 他们接手了出租车服务行业，找到了一个新的, 更有效地满足司机和客户的要求.
• 发现一个未知的需求. 我曾与一家公司合作，开发了一种安全摄像头，可以非常详细地查看整个房间，并对未经授权的活动提供即时通知. 这并不是游戏行业所要求的, 因为没有人想到这样的产品是可以创造出来的.
• 创造新的需求. iPhone为应用程序创造了一个平台，让我们的生活更轻松, 这样做的时候, 为这些应用程序创建了消费者需求. 为了满足这些新的需求，整个行业都应运而生.

商学院教授几种旨在发现和定义市场需求的方法, 比如 jobs-to-be-done 方法. 虽然这些可能是有帮助的, 问自己以下问题来发展和指导你的新产品创意:

如果你决定在六个月内取消现有的产品线, 这会对你的客户产生什么影响?

诚实地回答这个问题，即使它迫使你接受一个你不想面对的现实. 如果有什么影响, 那么你就不应该考虑扩大产品线了, 因为它似乎对市场没有独特的价值，很容易被竞争对手的产品所取代. 另一方面, 如果你认为取消它会导致订单激增，因为顾客会抢购剩余的库存, 那么你的产品线是有价值的，你可以考虑扩大它.

你的新产品会扰乱市场还是只会在表面上引起涟漪?

如果你的产品只会引起涟漪, 对顾客已经买到的东西(可能已经有了)没有提供显著的改进。, 然后你需要考虑是否应该追求它. 低收入的产品线会迅速消耗利润.

如果你预见到你的产品会颠覆市场, 贵公司是否有财务和技能资源来维持这种影响? 如果没有，那么你就创造了一个竞争对手可以利用的市场. 我最近与一位客户合作，他把大部分的R&D资源来开发一个尖端的视频和光学产品. 问题是公司没有足够的资源来继续开发和改进在市场上表现不佳的旧产品. 而新产品为这家摇摇欲坠的公司注入了活力, 让它能再存活三四年, 几家竞争对手在一年内推出了更先进的解决方案, 而且公司无法改进产品来跟上他们的步伐.

如果你为了让新产品更先进而推迟几个月发布会发生什么?

平衡时机和机会是成功的核心 良好的产品路线图. 如果你的路线图是有效的，你可以消除未来产品开发周期的成本. 以前, 通过花更多的时间和资源来设计产品, 我让它在市场上多呆了12到18个月, 消除了整个产品开发周期的需要，让我们在竞争中领先一步, 而增加的单位成本不到10%.

2. Capabilities

第二个驱动力是能力. 您需要了解您现在可以使用的Capabilities和可以获得的Capabilities. 要考虑的最小能力是:技术、制造和分销.

分析你的业务的这三个方面, 在你目前缺乏的领域进行足够的投资, 是否有助于维持你的产品策略. 这是你如何确保在以下每个关键领域都达到临界质量的方法:

技术

如果没有这个Capabilities，您的开发团队将无法创建产品. 这似乎是显而易见的，但在我的经验中，它经常被忽视. 你应该识别出 具体的技能 项目所需, 并确保每个团队成员都有相关的, 可证明的专业知识和成功. 这种保证可以来自positive 奖状 从以前的经理或同事，或项目和产品的记录. 如果你的公司缺乏资源，这些角色很容易 外包.

制造业

如果你的产品涉及硬件，而你选择的工厂没有能力以足够的数量或必要的质量生产它, 你正在危及你在市场上的成功. 同样，对于一个经验丰富的领导者来说，这似乎是显而易见的，但值得重申.

的 标准 在评估潜在的制造商和供应商时，您应该注意的是:在适当的数量上制造类似产品的经验, 强大的质量控制和产品审核Capabilities, 以及适合您业务范围的财务和库存条款和条件.

分布

没有可靠的分配系统或网络的, 你将无法满足客户的需求. 这是一个你必须知道的领域, 但这取决于公司, 由于分销协议往往是在更高、更广泛的层面上达成的，单一产品线可能无法产生重大变化.

你所能做的就是创造一个整体的销售, 客户服务, 以及技术支持计划，确保这些团队完全精通产品, 这样他们就可以尽可能地支持客户. 我曾多次与客户合作开发此类程序.

如果你的业务在我所提到的三个方面都不强大，你的产品有可能成功吗? 是的，这里的目标是意识到任何弱点，并在每个领域有足够的能力来实现你的目标.

3. 声誉

一个成功的产品策略的最终驱动力是公司的声誉. 声誉通过两种方式影响产品的成功:公司的伦理和道德行为, 以及公司在某一特定领域的专业知识. 而前者是在行政层面处理的, 你们公司的专业领域指导着你们产品战略的方向.

如果贵公司在为飞机工业开发优秀的钢铁部件方面享有很高的声誉, 例如, 然后进入钛零件是一个转折，你的客户会理解. If, 然而, 贵公司决定开始为国内摩托车制造商提供电子元件, 它在飞机工业的声誉可能不会随之进入这个领域，也不会在那里产生任何影响. 销售的成功, 市场营销, 而分销渠道是基于他们在客户中的声誉. 增加一个客户不了解他们的新市场是一个需要克服的巨大障碍.

作为产品经理, 提高成功几率的一个步骤是从局外人的角度来分析公司的声誉. 你可以用很多方法来做到这一点, 但先从阅读新闻稿开始, 倾听投资者的反馈, 与你的市场或客户团队合作，收集投诉和要求的数据, 研究网上评论，甚至邀请客户对你的新产品创意做出回应.

启动你的产品之旅

您现在就可以部署这个框架，以获得或恢复产品线的收入和盈利能力. 在客户约定开始时使用, 这些产品策略元素将指导你与领导的讨论和你自己的决策，因为你开始把一个有凝聚力的产品组合在一起 可执行的产品计划.

在制定产品策略时, 考虑公司本身更广泛的目标和愿景. 任何产品计划都必须完全支持公司战略，并与其目标保持一致——两者的协同作用将进一步推动产品线的成功.

运用产品开发的战略要素——市场需求, Capabilities, 声誉——你可以开始制定一个强大而有效的策略, 产生需要的想法，以加强你的产品供应和, 随后, 整个企业.