In 最后一篇文章，我们专注于成功的产品和项目经理应该具备的核心技能和特征. 具体地说, 我们看到了产品经理(pdm)作为给定产品的“CEO”的方式, 而项目经理(PJMs)则充当“COO”.现在，让我们讨论组织需要PDM、PJM或两者混合的情况.
该分析还指出了我们在Toptal看到的推动“未来工作”的几个重要趋势. 这些趋势包括科技公司的离职率不断上升, 一系列传统模拟行业的数字化, 一个特定团队的员工远程工作.
需要产品经理的情况:
产品构思: 公司在设计新产品的早期阶段需要PDM. PDM引导团队完成并验证产品需求，从而构建最小可行产品(MVP). 这类工作需要大量的研究和验证, 有时甚至会使一个想法无效. 但是如果团队进入产品开发阶段, 验证过想法的PDM通常是领导执行的最佳人选.
产品开发: 需求是存在的，并且已经被验证了, 一个演示已经建立，公司已经准备好下一步:开发MVP. PDM负责领导执行. 在这些情况下, 公司应该寻找在领导团队方面有很强技能的pdm, 影响功能伙伴, 在评估成本/收益权衡后做出艰难的决定.
成熟产品的监护人: 在涉及管理成熟产品的情况下, 目标是维持产品现有的用户基础, 降低运营成本, 避免错误. PDM不需要刺激高增长, 而是保持一致性, 在某些情况下, 帮助产品降温. 在这种情况下，PDM需要有很强的管理技能, 有销售支持经验, 以及对如何保持盈利能力的理解.
向数字产品过渡: 这与传统的模拟行业相关，例如银行或保险. 这些情况需要企业适应消费者的需求并开发数字接口来寻找, 参与并服务他们的客户. 在这些情况下，PDM引领着将现有模拟产品转换为数字环境的潮流. 产品的数字版本不应该对现有版本产生负面影响, 而是补充和改善客户体验.
需要项目经理的情况:
新产品开发: 这些情况最常见的是数字项目，其结果是软件产品的交付. 驱动这类计划的PJM负责领导团队按预算交付最终产品, 在时间和范围内.
新产品上市: 这些项目与上述类别的不同之处在于，它们包含了比技术产品交付更广泛的任务范围. 例如, 为了新产品的发布, 产品交付, 分配计划, 市场启动, 供应商合作伙伴关系, 法律方面的考虑都在考虑范围之内. 公司需要一个经验丰富的跨职能PJM来做这项工作.
业务转型: 公司需要重新设计一个核心功能. 解决方案是模糊和多方面的, 但通常包括转换内部流程和重组团队或组织的其他领域. 将某些团队从办公室转移到远程, 为了提高效率, 节省成本，吸引最优秀的人才, 是否也属于PJM的职权范围.
Post-M&一个集成: 大公司的合并启动了一系列范围和持续时间各不相同的集成计划. 这些计划可以是技术性的(合并两个系统或软件产品)，也可以是非技术性的(合并客户服务过程和组织)。. 这些过程需要具有两个M的PJM&A、行业背景.
需要混合动力的情况:
有时候，让一个人同时担任PDM和PJM是有意义的. 这些场景都是非常具体的，拥有这两种技能的顶级人才既罕见又昂贵.
小团队: 当团队规模很小——少于6到8个人——那么管理开销， 沟通摩擦，冲突和低效率也更小. 在这些情况下, 公司可能不需要全职的PJM来确保沟通和传递关键信息. 在这种情况下, 具有项目管理技能的PDM, 再加上经验丰富的开发领导, 可能就足够了.
明确的产品: 一些产品概念是明确定义的，只需要增量迭代和少量升级. 如果团队有一个经验丰富的业务分析师，它可以在没有PDM的情况下蓬勃发展. 具有一定产品经验的PJM就足够了.
定制的解决方案: 通常，公司本身并不开发产品, 而是为一个客户定制解决方案——公司甚至可能不拥有相关的知识产权. 在这种情况下，公司可能不需要全职的PDM. 公司可以在项目期间雇佣一名自由职业PDM, 或者雇佣一个有产品经验的PJM.
预算约束: 尽管需要为给定的项目提供PDM和PJM, 公司有时没有足够的预算聘请这两名员工. 在这些情况下, 公司应该寻找有丰富的产品和项目经验的人, 并且愿意长时间工作. 考虑到所需的额外工作量，公司可能应该允许员工远程工作. 远程工作和灵活的工作时间正变得越来越普遍，可以使公司克服困难的预算限制.
下面的清单表可以帮助公司快速决定是否需要PDM, PJM或两者兼而有之:
产品经理和项目经理对于软件产品的开发和交付都是必不可少的. 最好的PDM和PJM人才不会只做他们被授权的事情, 但也要找到并解决不可预见的盲点. 关键是要找到合适的人才，有能力解决你的组织面临的挑战. 如果你愿意接受新的工作模式，并利用全职工作的结合，这一点尤其正确, 自由, 远程员工. 成功的领导者创造性地解决问题, 并且越来越多地通过在新的项目中部署pdm和pdm来实现这一点, 灵活的方式.